“Hoe en waarom moet ik als retailer mijn cijfers opvolgen?” – interview met Luc Roesems


“Als retailer moet ik blind kunnen vertrouwen op mijn boekhouder. Cijfertjes en formules, dat is niks voor mij.” Herken jij jezelf in deze uitspraken? Dan ben je zeker niet de enige. Toch is het cruciaal om als retailer enig inzicht te hebben in je cijfers.

Charlotte, oprichtster en sales manager van The Online Nut Company, dook in de materie van het financiële aspect van winkelmanagement. Ze sprak erover met Luc Roesems, financieel expert met jarenlange ervaring in het begeleiden van KMO’s. Ontdek zijn inzichten in het diepte-interview hieronder.

Een overzicht van de onderwerpen:

  1. Het financiële aspect van winkelmanagement: de passie van Luc Roesems
  2. Waarom het niet de taak is van je boekhouder om jouw cijfers continu in de gaten te houden
  3. Waarom zijn ondernemers te weinig bezig met hun cijfers?
  4. 5 basisbegrippen die je helpen om je cijfers beter te begrijpen
  5. Waarom de ene winst de andere niet is: basisbegrip nummer 6
  6. Een belangrijke nuance: een boekhouder is niet per se fiscalist
  7. Alarmsignalen herkennen en op tijd identificeren
  8. Wat als je omzet plots daalt?
  9. Wat als je brutomarge plots daalt?
  10. 4 essentiële vragen voor retailers beantwoord
  11. Waarom een duidelijke strategie voor ogen houden van cruciaal belang is
  12. Hoe zorg je voor een goed ondernemersplan met sterke cijfers?
  13. Hoe belangrijk is innovatie voor de retail?
  14. Last but not least: Luc’s 3 topadviezen voor retailers

 

1. Het financiële aspect van winkelmanagement: de passie van Luc Roesems

 
Luc, van harte welkom in onze studio. Het financiële aspect van winkelmanagement is het topic van vandaag, zeker gezien de volatiele tijden waarin we ons bevinden. Jij schreef er een tijdje geleden zelfs een boek over: “Winst – dichterbij dan je denkt”. Het voorwoord werd bovendien geschreven door Luc Ardies, directeur van de Unizo winkelraad. Ik vroeg me af: wat heeft je ertoe aangezet om dit boek te schrijven?

Vooral de ervaring dat ondernemers vaak niet voldoende aandacht hebben voor hun cijfers. Ze hebben te weinig inzicht in het feit of ze winst hebben of niet. Eén van de uitdagingen is daarin dat ze regelmatiger zouden moeten praten met hun boekhouder om hun basiscijfers elke maand te kennen.

Dat gebeurt dus veel te weinig?

Klopt, en daardoor moeten heel wat boekhouders hun klanten te laat verwittigen als ze door hun kosten of omzet in de problemen geraken en financieel onderuit zullen gaan.

2. Waarom het niet de taak is van je boekhouder om jouw cijfers continu in de gaten te houden

Ik snap wel dat je als ondernemer zelf verantwoordelijk bent voor je bedrijf, maar is het niet de taak van een boekhouder om de klant sneller mee te nemen door zijn cijfers? Kan je die verantwoordelijkheid volledig bij de ondernemer leggen?

Toch wel in grote mate, want als een boekhouder voelt dat een ondernemer geen aandacht heeft voor zijn cijfers, is het normaal dat hij terugvalt op zijn basisactiviteit. Die is bovendien door de wetgever zodanig gereglementeerd dat hij zeer goed moet opletten dat hij voldoende afstand bewaart. Daarenboven rennen bekerhouders van deadline tot deadline, dus ze zullen hier niet proactief in zijn.

Dus eigenlijk geldt hier het principe: wie het hardst roept, krijgt het meeste aandacht?

Ja, of wie het meeste aandacht geeft aan zijn boekhouder, krijgt ook aandacht terug.

Je moet als retailer dan eigenlijk zelf je verantwoordelijkheid nemen en beginnen doorvragen?

Klopt, en het is ook heel belangrijk dat je daarbij de technologie die er vandaag is gebruikt. Denk aan eenvoudige dingen zoals Excel-files of factuurstaten van je boekhouder. Kijk er regelmatig naar en hou je bruto marge in de gaten. Een retailer zou dat elke maand moeten doen.

3. Waarom zijn ondernemers te weinig bezig met hun cijfers?

Wat maakt dat ondernemers niet spontaan hun cijfers van dichtbij volgen? Ligt dat aan een angst voor cijfers, of iets anders?

Enerzijds wel, maar anderzijds zijn ondernemers druk bezig. Ze werken hard en lange uren. Dan is het niet eenvoudig om ‘s avonds nog je cijfers vast te nemen en ernaar te kijken. Ik weet niet hoe het bij jou zat, maar toen ik op het college zat, was wiskunde niet mijn favoriete vak. Dus heel wat mensen zijn afgeschrikt door cijfers.

Cijfers gaan hun petje te boven misschien?

Dat enerzijds, maar ook was boekhouden voor veel mensen op school een buisvak. En dan wordt het moeilijk om de materie eigen te maken.

4. 5 basisbegrippen die je helpen om je cijfers beter te begrijpen

 
Eigenlijk zeg je dat de ondernemer zichzelf financieel moet gaan onderrichten om zo vooruitgang te kunnen boeken.

Klopt, maar dat hoeft niet diepgaand te zijn. Je moet zo’n 5 à 6 parameters goed beheersen en dat kan snel. Want je staat als ondernemer in de praktijk en ziet het elke dag.

Wat zijn dan volgens jou de belangrijkste zaken?

Ten eerste je omzet. Hoeveel krijg ik dagelijks binnen in mijn kassa? Ten tweede je bruto marge, of anders geformuleerd: het verschil tussen wat je in de kassa krijgt en hoeveel je zelf hebt betaald om je product aan te kopen. Ten derde zijn er je kosten, of technisch gezien ‘diensten en diverse goederen’: dat is wat je inkoopt aan diensten en goederen. Ten vierde heb je je afschrijvingen en leningen die daaraan verbonden zijn. Hou dus goed in het oog: heb ik nog voldoende geld om mijn interesten en betalingen correct uit te voeren? Want je kunt rekenen op banken nodig als je ze niet nodig hebt. Maar op het moment dat je in de problemen geraakt, wordt het moeilijk om een beroep te doen op een bank. Daar zit dan dikwijls de reden van de dood. Een vijfde parameter is dan je netto winst.

5. Waarom de ene winst de andere niet is: basisbegrip nummer 6

Je schrijft in je boek: de ene winst is de andere niet. Heb je het dan over brutowinst en nettowinst? Of het eigenlijke netto resultaat als de exploitatiekost eraf is?

Eigenlijk is de brutowinst al de handelsmarge. Dat is puur wat je overhoudt per product als het over de toonbank gaat: verkoopprijs min aankoopprijs. De volgende stap is dan: je kosten daarvan aftrekken. Zo krijg je je brutowinst ‘level 2’. Daarom maken we vaak ook een onderscheid tussen handelswinst en brutowinst. Je handelswinst is louter de verkoopkost min de aankoopkost. De brutowinst is wat overblijft als je daar ook je kosten van aftrekt. Dan heb je de winst voor belastingen: de bedrijfswinst of brutowinst min belastingen. Die wordt hoe langer hoe belangrijker. De boekhouder moet hier ook meer de rol van fiscalist in opnemen. Jij als ondernemer hoort dat de kunnen volgen. Niet per se in detail, maar toch moet je weten hoeveel overblijft na belastingen, en dat is je nettowinst.


Dus je moet kunnen meepraten om te beseffen in welke richting je evolueert.

Klopt, en daarmee zijn we gestrand op 6 termen.

6. Een belangrijke nuance: een boekhouder is niet per se een fiscalist

Dat valt inderdaad mee. Dus als mensen die 6 begrippen goed begrijpen, kan je zelf de touwtjes mee in handen nemen en in dialoog gaan met je boekhouder en fiscalist. Want vaak zijn dat 2 verschillende personen, toch?

Klopt, heel wat boekhouders zijn wel degelijk deskundig op het vlak van fiscaliteit, maar dat is niet altijd het geval. We hebben bijvoorbeeld ooit een analyse gemaakt van supermarkten en krantenwinkels en kwamen tot een opmerkelijke conclusie. Heel wat bedrijven die – ik neem even een afgerond cijfer – 100 overhielden voor belastingen, hadden na belastingen een resultaat van 80, terwijl een groot deel maar 60 overhield. En dat vertrekkende vanuit dezelfde basis. Dat verschil bleek vooral af te hangen van de deskundigheid van de boekhouder en de fiscale planning. Want zoals je successieplanning hebt, heb je fiscale planning. Gelukkig hebben boekhouders die geen fiscalist zijn wel vaak de reflex om advies in te winnen van een fiscalist.

7. Alarmsignalen herkennen en op tijd identificeren

 
Wat kunnen voor retailers de eerste tekenen aan de wand zijn waardoor ze moeten beseffen: hier is iets loos?

Er zijn drie belangrijke tekenen, met verschillende termijnen. Het eerst ebelangrijke teken is je omzet. Daalt die gedurende weken of maanden na elkaar? Dan heb je een probleem. Ligt het aan je business model? Ligt het aan een plotse nieuwe concurrent? Heb je een te uitgebreid of net te beperkt aanbod?

Het tweede signaal is je handelsmarge. Betaal je stelselmatig te veel voor je producten in verhouding met vroeger of niet? Je handelsmarge zorgt ervoor dat je al je andere kosten kunt betalen. Heb je geen handelsmarge? Dan heb je een groot probleem.

Een derde signaal is je kostenniveau. Dat zie je meestal maar na 6 à 7 maanden, omdat je evolutie moet krijgen: facturen komen later binnen, productkortingen krijg je pas na volumes en dat na 6 maanden of een jaar, enz… Dus je kosten monitoren is van essentieel belang.

Je moet dus goed je budget beheren?

Klopt, eigenlijk moet je elk jaar opnieuw beginnen plannen op basis van je cijfers van het voorgaande jaar. Je gaat dan identificeren: hier moet ik naar beneden en hier mag ik max 2 à 3 procent stijgen.

Een alternatief is zero budgeting, en daar ben ik zelf nogal fan van. Alleen is dat iets moeilijker omdat je elk jaar opnieuw van nul begint en geen voorgaande basis neemt om je op te baseren.

8. Wat als je omzet plots daalt?

Stel, je omzet valt terug. Wat kan je daaraan doen als retailer?

 
Er zijn 30 of 40 oplossingen voor, maar die ga ik niet allemaal opsommen. Een eerste tip is: kijk naar je aanbod. Dat kan te breed zijn of te smal. Dit is iets typisch voor supermarkten. Breng in kaart: hoeveel artikels heb ik, hoeveel stock heb ik per artikel en worden die voldoende gekocht? Zo niet, dan blijft dat geld immobiel, en dat is duur. Want je blijft er energie in steken, niet alleen qua administratie maar ook qua controles en beheer: hoe zit het met de vervaldatum? Moet ik rekken bijplaatsen? Heb ik genoeg plaats voor de goed draaiende producten?

Dus eigenlijk moet je je gamma verfijnen. Maar je zegt dat je tegelijk soms ook moet verbreden. Kan je dat toelichten?

Een goed voorbeeld is perswinkels. Die hangen voor 4/5e af van gereglementeerde producten: lotto, tabak en kranten. Daarbij kunnen ze niet onderhandelen over de aankoop- en verkoopprijs. Dat betekent dat er maar 20% overblijft om op te werken, 20% voor producten met een hoge marge. Die producten moeten goed roteren en een goede marge hebben. Neem dan ook zeker geen producten op met een marge van 15%, het minimum is 30-35%.

Denken die retailers ook op die manier?
Een aantal wel, een aantal niet.

Zie je dan veel impulsief gedrag in die sector?

Ja, dat is echt klassiek. Ook in sectoren waar verkopers de baan op gaan met allerlei gadgets. Een goed voorbeeld is e-sigaretten. Die zijn nooit aangeslagen in klassieke krantenwinkels. Sommigen hebben hier een grote stock van aangelegd, maar geraken er niet van af. Hetzelfde voor feestartikelen en strips. En dat is jammer, want dat gaat netto af van je winst.

Dus je zegt enerzijds: als je omzet verliest, moet je je gamma verkleinen en nagaan wat het beste verkoopt. Of je maakt de tegenovergestelde richting en breidt je gamma uit, maar dan moet het aanleunen bij je core business.

Eigenlijk is het geen of-of verhaal, maar wel een en-en-verhaal. Net zoals in boekhouden: kijk zowel naar je omzet als naar je marge en je kosten. Heb je problemen met je omzet? Kijk dan naar de producten die je goed verkopen – daarvoor moet je je gamma goed kennen – en bouw af wat niet goed verkoopt. Durf producten ook vervangen door iets wat wel goed verkoopt, en daarvoor kan je eens gaan kijken bij je collega’s.

9. Wat als je brutomarge plots daalt?

 
Je zei daarstraks ook dat je brutomarge een belangrijke factor is. Als die daalt, moet er een alarmbelletje gaan rinkelen. Maar kan dat soms niet vanzelfsprekend zijn? Bijvoorbeeld omdat de prijzen van je leverancier gestegen zijn, waardoor je moet meegaan?

Het hangt ervan af welk type retail je hebt. Als je heel gespecialiseerd bent in bijvoorbeeld lenzen, en je hebt die specialisatie al jaren als basiskennis, dan moet je voor een stukje mee. Maar retailers onderschatten vaak hun mogelijkheden tot onderhandelen. Dat is een eerste punt. Daarnaast is er doorgaans wel substitutiemogelijkheid, zeker bij de gewone retailer. Dus je kan gerust een goedkoper alternatief zoeken. Ook gebeurt zo’n prijsstijging zelden plots. Daarom blijft het belangrijk elke maand je gamma en handelsmarges te bekijken, zodat je weet met welke leverancier je moet gaan praten. Of voor welke leverancier je een alternatief moet zoeken.

Ik denk dat vaak geldt: hoe sneller je reageert, hoe minder groot de negatieve gevolgen.

Dat klopt absoluut.

10. 4 essentiële vragen voor retailers beantwoord

 
Daarnet zeiden we al: meten is weten en niet weten betekent vaak zweten. Ik las ook in een artikel dat je publiceerde dat het als ondernemer cruciaal is om het antwoord te kennen op een aantal essentiële vragen. Ik overloop ze even: ten eerste “op welk product verdien ik het meest?” Dat betekent alvast dat je je boekhouding nauw op de voet moet volgen, toch?

Niet noodzakelijk, ik denk dat dat idee veel mensen zal afschrikken. Je boekhouder kent je facturen en jij kent je kassa-ontvangsten. Via de geautomatiseerde kassasystemen van vandaag weet je trouwens perfect hoeveel je verkoopt van welk type product en aanvullend kan je boekhouder je perfect zeggen hoeveel die je gekost hebben. Eigenlijk is het dus doodeenvoudig.

Maar je moet zelf wel aangeven aan je boekhouder: ik wil een analytische boekhouding voeren en zicht hebben op wat me hoeveel oplevert.

Klopt, en spijtig genoeg zijn er nog boekhouders die boeken op basis van bijvoorbeeld btw-tarieven: 0,6,12, 21%… Dat mag echt niet, want dan weet je niks over je omzet en je gamma. Je moet echt boeken op product en productfamilies, anders vertroebelt je zicht.

Een andere essentiële vraag was: “op welke klanten verdien ik het meeste?”

Inderdaad, vooral supermarkten volgen dat goed op.

Op basis van klantenkaarten dan?


Niet alleen dat, ook op basis van het gemiddelde of de korfwaarde. Daar heb je echt grote verschillen in. In sommige winkels is de korfwaarde 10 euro, in andere winkels is die 30 euro. Dan moet je goed gaan evalueren wat in de gemiddelde korf zit. Er zijn supermarkten die op honderd euro het probleem hebben dat ze te veel goedkope producten hebben. Ik geef een voorbeeld: als de helft van mijn omzet uit sigaretten bestaat, verdien ik daar amper iets op. Bestaat de andere helft uit parfum of hygiëneproducten? Dan heb je prachtige marges. Dus hoe hoger het aandeel van die producten in je omzet, hoe beter je marge.

“Zit mijn cashflow morgen ook nog altijd goed?” is blijkbaar ook een essentiële vraag voor retailers.

Cashflow is een moeilijk begrip, maar het betekent dat je het geld dat ronddraait in je bedrijf gebruikt om investeringen en aankopen te doen en betalingen te doen. Cashflow is een van de belangrijkste dingen die een bank volgt. Als een bank met jou als retailer praat, wordt vooral gekeken naar je cashflow om te bepalen of je een lening krijgt.

Tot slot nog een laatste vraag: “Blijf ik binnen mijn budget, of kom ik voor verrassingen te staan?”

Een verkoop- en aankoopbudget opmaken is heel belangrijk. Je boekhouder kan je helpen om inzichtelijk te maken of je binnen die budgetten blijft. Dat helpt ook tegen impulsaankopen.

Dus de cashflow houdt niet in: er zit geld in mijn schuif, dus ik geef dat uit.

Absoluut niet, en helaas gebeurt het nog te veel dat retailers leven uit hun kassa. En dan kan het snel de verkeerde kant opgaan natuurlijk.

11. Waarom een duidelijke strategie voor ogen houden van cruciaal belang is.

Ik las onlangs een artikel waarin stond dat een retailer van verschillende markten moet thuis zijn. In de eerste plaats zou een retailer een duidelijk doel voor ogen moeten hebben. Zelf merk ik ook, vanuit onze business, dat klanten vaak niet goed weten welke richting ze uit willen. Ze werken hard en zitten gevangen in een rat race waarbij ze van het ene jaar in het andere lopen, totdat er op een bepaald moment iets voorvalt en dan blijkt er geen strategie te zijn.

Dat klopt, al heb je gelukkig retailers die wel goed nadenken waar ze welke producten zullen verkopen en op welke manier ze zich zullen onderscheiden. Maar het klopt dat sommigen te veel en te hard werken, waardoor ze niet af en toe kunnen uitzoomen om te evalueren: hoe doe ik het eigenlijk?

En dan komen problemen natuurlijk als een donderslag bij heldere hemel.

Ja, al duiken die problemen eigenlijk bijna nooit plots op, meestal gaat daar toch een zekere termijn aan vooraf. Let op, het kan wel plots gebeuren hé, bijvoorbeeld als er vlak naast jou een sterke concurrent opduikt. Maar doorgaans veroudert je omzet en marge met je publiek. Je moet dus zeer goed nadenken over hoe je je klantenbasis kan volgen en je klanten echt leren kennen. Durf ook vragen: waarom ben je tevreden? Waarom niet? De betere ondernemers durven met hun klanten te praten.

Inderdaad, en ze zijn niet bang om bij te leren uit minder positieve ervaringen. Een doel hebben is dus cruciaal om je richting te bepalen en te evalueren: zit ik nog op koers?

Absoluut, want doe je dat niet? Dan krijg je vaak impulsieve scenario’s waarin mensen plots iets anders beginnen doen. Denk bijvoorbeeld aan een krantenwinkel die plots ook een broodjeszaak opent, zonder te beseffen dat er 500 meter verder al een broodjeszaak is.

12. Hoe zorg je voor een goed ondernemersplan met sterke cijfers?

Nog iets belangrijk voor ondernemers is het maken van een ondernemersplan. Wat is jouw ervaring daarmee?

Tgoh, zelfs als je ondernemersplan gesteund wordt door je leveranciers, bijvoorbeeld in een franchising model, is zo’n plan vaak niet goed. Je laat je budgetten dus best altijd goed nakijken door een boekhouders met relevante ervaring, ervaring binnen je sector.

Dus ook daar moet je zelf je verantwoordelijkheid nemen en je laten adviseren door mensen die je kunnen helpen.

Zeker, ik zou durven zeggen: help jezelf zo helpe u God (lacht).

Da’s een mooie uitspraak (lacht).

13. Hoe belangrijk is innovatie voor de retail?

 
Verder is ook marktkennis cruciaal: gaan spieken bij je collega’s enerzijds en je cijfers kennen anderzijds. Blijkbaar is dat toch nog een probleem. Retailers zitten sowieso vandaag in woelig water door tal van technologische uitdagingen die hun richting uit gekomen zijn. Daarnaast ligt een doorgedreven digitalisering op de loer, dus bezig zijn met je cijfers is belangrijker dan ooit.

Absoluut. Retailers hebben het moeilijk, maar eigenlijk is onze markt zodanig gesatureerd dat iedereen het moeilijk heeft. Ik ken weinig sectoren – behalve sommige technologie niches – waar de druk van de concurrentie niet groot is en waar je de druk van de evolutie niet voelt.

Hoe ga je daar dan best mee om?

Je producten kennen en je klanten kennen.

Maar toch ook innovatief zijn, neem ik aan?

Zeker, maar innovatie is ergens gevaarlijk. Zorg ervoor dat je kan volgen, zonder vooruit te willen lopen.

Dus een retailer moet geen trendsetter zijn?

Nee helemaal niet. Al mag het natuurlijk wel, als het vertrekt vanuit je passie of hobby. Maar de meerderheid van de retailers zal niet goed verkopen door een trendsetter te zijn. Kijk dus goed om je heen en ga pas mee als je merkt dat een trend werkt.

14. Last but not least: Luc’s 3 topadviezen voor retailers

Zijn dat je belangrijkste adviezen? Als ik je vraag naar een topadvies voor retailers in een volatiele wereld waarin technologische ontwikkelingen op een sneltempo op ons afkomen, wat zou je dan zeggen? Hoe kunnen retailers een echt verschil voelen?

In de eerste plaats: wees niet bang. Je hoeft niet bang te zijn van internet en alles waar ‘e-’ voor staat. Doe mee, maar doe het bewust en doordacht. Ten tweede: verzorg je klanten. En ten derde: evalueer of het verzorgen van je klanten ook omzet genereert. En of je tijd investeert in de juiste klanten en de juiste producten, dus met winst als gevolg. Want veel omzet zonder marge brengt je niks op.

Heel boeiend, dankjewel Luc voor dit interessante gesprek. Ik ben ervan overtuigd dat onze lezers er ook veel aan gehad hebben.

Vond je dit artikel interessant? Like en deel het dan zeker, of abonneer je op ons Youtube-kanaal. Want we hebben nog heel wat voor jou in petto wat betreft leads, klanten en ambassadeurs.

Charlotte Cools

Artikel genoteerd door:

Charlotte Cools

Volg Charlotte op