De impact van winkelmedewerkers op de customer experience – interview met Luc Ardies
Hoe is het gesteld met de customer experience in Vlaanderen? Met deze vraag in het achterhoofd gingen we mysteryshoppen in tal van winkels en sectoren. Charlotte, oprichtster en sales manager van The Online Nut Company, sprak over onze belangrijkste bevindingen met Luc Ardies, directeur van UNIZO Winkelraad en voorzitter van PMO Personeels- en Management opleidingen.
Een overzicht van de onderwerpen:
-
- Wat een verkoper naast productkennis nodig heeft om te verkopen
- De 6 verschillende denkniveaus en de talenten van je personeel ontdekken
- Je winkelpersoneel als onderscheidende factor
- Kan de juiste opleiding impact hebben op de omzet van je bedrijf?
- De impact van digitalisering op de rol van je winkelmedewerkers
- De winkelervaring van je klanten nog persoonlijker maken
- Waarom de ene organisatie swingt en de andere slowt in tijden van verandering
- Hoe maak je van een blue Monday een freaky Friday?
- Het ABC van het nieuwe werken
- Gouden tip om je klantbeleving beter te maken
Wat een verkoper naast productkennis nodig heeft om te verkopen
Dag Luc, van harte welkom in onze studio. Ik ga met de deur in huis vallen, zoals je weet zijn we een weekje gaan mysteryshoppen. We schreven daarna een rapport over de Customer Experience in Vlaanderen. Je hebt dat gedownload en zo zijn we met elkaar in contact gekomen.
Klopt.
Ik start graag met een eerste bevinding uit het rapport: heel wat winkelpersoneel beschikt blijkbaar over heel wat productkennis, maar niet iedereen slaagt erin een succesvolle verkoop af te ronden. En dat is natuurlijk jammer. Heb je daar een verklaring voor?
Dat zien we af en toe ook terugkomen bij PMO, ons trainingsinstituut. Ik illustreer graag met een praktijkvoorbeeld. Veel kmo’s bestellen een opleiding ‘coaching geven’ voor hun leidinggevenden. Dat is toch een redelijke investering en op het einde van de rit werpt het niet altijd zijn vruchten af. Gelukkig kunnen we met PMO dan verbeteringen aanbrengen. We proberen met de opdrachtgever vanaf het begin te bekijken waarom hij een specifieke opleiding voor ogen heeft voor zijn medewerkers. Bijvoorbeeld: ik zie hier dat bepaald gedrag niet rendeert, dus ik organiseer een opleiding.
Bateson, een Britse gedragswetenschapper uit de vorige eeuw, heeft ontdekt dat ons gedrag en de manier waarop we dingen leren leunt op een specifiek neurologisch proces. Daarin bevinden zich zes niveaus die met elkaar in verbinding moeten staan. Een aantal daarvan zijn zichtbaar, maar een groot deel ervan zijn dat niet. Wat merken we nu in de opleiding voor leidinggevenden? We zien wel wat er fout loopt, maar niet wat de overtuiging is van de leidinggevende. We maken vaak mee dat mensen gepromoveerd worden omdat ze in hun vorige job de dingen zeer goed hadden aangepakt. Dat is het zogenaamde Peter-principe. Men wordt bevorderd tot op het niveau dat men niet meer capabel is. Dus je kan je vragen stellen bij heel wat CEO’s (lacht).
Het punt is, als iemand leiding moet geven aan anderen, en dat sluit ook aan bij zijn levenshouding, dan kan je heel veel investeren in opleidingen, maar een levensvisie verander je niet op 1, 2, 3.
Dus het gaat eigenlijk om de mindset van iemand?
Klopt, dat is het juiste woord. Voordat iemand een opleiding gaat volgen, bijvoorbeeld voor sales, moet je ervoor zorgen dat die persoon ervan overtuigd is dat hij in een commerciële zaak werkt en niet alleen mensen goede raad moet geven, maar ook verkoop moet genereren aan het einde van de rit. Terwijl heel wat mensen aan het einde van de rit het commerciële luik minder belangrijk vinden dan het geven van correct advies. Je moet dus een mindset van iemand kunnen koppelen aan de opleiding die je gaat geven. Is daar geen match? Dan kan je je blauw betalen aan opleidingen, die gaan nooit vruchten afwerpen.
Is het dan niet moeilijk om de achterliggende beweegredenen van een individu te achterhalen? Stel, je krijgt promotie. Zal die persoon durven toegeven dat hij of zij eigenlijk een probleem heeft met een achterliggende overtuiging die die promotie in de weg staat?
Dat is een prominent punt natuurlijk. Het is de taak van elke leidinggevende of zaakvoerder volgens mij om, nog voordat hij iemand aanneemt, te doorgronden hoe iemand in het leven staat.
Ook als dat niet zichtbaar is?
Ja, door goed door te spreken tijdens het recruteringgesprek.
Wordt daar dan te weinig op ingezet vandaag? Hoe verklaar je anders die disruptie in verwachtingen van veel opleidingen?
Omdat mensen veel te snel redenen op basis van wat ze zien. Verkoopt iemand minder dan zijn collega’s? Dan smijten ze er een opleiding verkopen tegenaan. Maar probeer eerst eens met de man of dame in kwestie rond de tafel te zitten en door te dringen tot waar hij mee bezig is, op basis van welke overtuigingen. Als leidinggevenden is het interessant om te weten waar iemand zijn passies liggen. Achterhaal dat eerst voordat je halsoverkop een opleiding opdringt. Ik spreek misschien wat tegen mijn eigen winkel, maar bij PMO zijn we ervan overtuigd, net zoals bij onze retail federaties, dat dat de opdracht is van onze kmo’s.
De 6 verschillende denkniveaus en de talenten van je personeel ontdekken
Je had het net over 6 verschillende denkniveaus, zichtbaar en onzichtbaar. Kan je daar meer over vertellen?
Wat zichtbaar is kan ik best uitleggen met een voorbeeld: hoe reageert personeel op een klant die een klacht heeft? Daar heb je alvast 2 zichtbare niveaus: de omgeving (1) en de manier waarop iemand reageert (2). Het volgende niveau zijn de talenten van iemand, en daarmee beland je op de grens tussen het zichtbare en onzichtbare. Want sommige talenten zijn zichtbaar en andere niet. Er zijn heel wat bedrijven waar onzichtbaar talent rondloopt, wat zich plots uit tijdens de hobby’s maar niet terug te vinden is op de werkvloer. Jammer hé, dat de passies zich pas ontplooien buiten de werkuren?
Absoluut. Hoe kan je dan ontdekken welke talenten je aan boord hebt?
Ik grijp even terug naar de verborgen en zichtbare talenten en – daarnaast – de overtuiging van iemand. Heb je een slagerij? dan werf je best geen vegetariër aan (lacht). Dat klinkt misschien ridicuul, maar het gebeurt. Net omdat je niet doordringt tot overtuigingen en de persoonlijkheid van iemand.
Heel belangrijk is ook het zesde niveau: de levensvisie. De kunst van een organisatie of bedrijf is om de link te kunnen leggen tussen iemand zijn persoonlijke levensvisie en de visie en missie van je organisatie. Eigenlijk is het de kunst om vanboven te beginnen en met elkaar te praten, ook tijdens een recrutering. Om zo iemand zijn hobby’s te bespreken, te weten te komen wat leuk en minder leuk was in een vorige job, en dan te matchen met waar je als organisatie voor staat.
Kan iemand dan een hele andere rol krijgen binnen een bedrijf op basis van nieuw ontdekte talenten?
Het Is een kunst om de juiste mens op de juiste plaats te zetten. Vroeger heb ik een medewerker gehad met een bepaalde vorm van autisme. Voor veel bedrijven geen evidentie. Maar ik had een positie voor iemand die heel geconcentreerd met cijfers bezig moest kunnen zijn, heel analytisch ingesteld ook, dus eigenlijk was dat een goede match.
Dus nogmaals, als je mensen rekruteert of aanwerft, bekijk dan even waar er verborgen talenten zitten door regelmatig de dialoog te openen en fit forward gesprekken te voeren, wat vandaag toch meer en meer gebeurt, en gelukkig maar.
Dat evolueert toch wel hé? Want mensen vandaag kiezen sneller voor een bedrijf dat aansluit bij hun levensvisie, toch? Bedrijven die authentiek zijn ook. Zou dat ook geen kentering teweeg kunnen brengen binnen de opleidingen?
Dat denk ik wel. In de psychologie is er bijvoorbeeld een belangrijke switch geweest in de 20e eeuw. Psychologie is wetenschappelijk op de kaart gezet door mensen als Freud en Jung, maar toen was het puur een wetenschap om mensen die een fobie, drankprobleem of andere problematiek beter te kunnen maken.
De switch die gemaakt is, waarmee we een gigantische stap vooruit hebben gezet, is door een platform te geven aan positieve psychologen zoals Mihaly, de man achter ‘Flow’. Mensen van wie de expertise is: wat drijft je en hoe kan je jezelf beter maken? En dat is ook de basis van een opleiding. Niet focussen op de tekortkomingen van mensen en die compenseren met opleidingen. Maar wel kijken naar wat iemand goed kan, waar iemand zijn passie ligt, en hoe die zich kan verbeteren. Dat is veel rendabeler, om het in zakelijke termen uit te drukken. Zo stijgt iemand boven zichzelf uit en daar geniet ook de organisatie van.
Je winkelpersoneel als onderscheidende factor
Is het te kort door de bocht om te zeggen dat te veel mensen niet op de juiste stoel zitten in de retailsector? Een van de bevindingen uit het rapport was dat er toch echt wat schort aan de klantbeleving, zeker op het vlak van klantvriendelijkheid. In sommige gevallen is er zelfs eerder klant-ónvriendelijkheid. Een winkelmedewerker hoort toch iemand te zijn die graag contact legt met andere mensen en graag anderen helpt?
Ik denk dat het een gigantische uitdaging zal zijn, ook in retail, om als fysieke winkel te blijven presteren. We hebben bijvoorbeeld tijdens corona gezien dat e-commerce een opmars heeft gemaakt. Wie online shoppen nog niet in de vingers had, doet dat intussen massaal wel. Dat maakt dat we in België moeten gaan nadenken – en begrijp me niet verkeerd, ik geloof in de meerwaarde van fysieke winkels – over een existentiële vraag: als klanten het zo gemakkelijk gaan krijgen dat ze thuis of via hun smartphone dingen kunnen kopen, wat is dan nog de drijfveer van mensen om naar een fysieke winkel te komen? Qua efficiëntie halen we het nooit van e-commerce, dus je moet dat compenseren op een ander vlak.
Tenzij er iets mis is hé, want als je een klacht hebt… bij wie kan je dan terecht?
Dat klopt, maar het moet zelfs meer zijn. En dan komen we uit bij de rol van winkelmedewerkers. Ik ben ervan overtuigd dat daar de uitdaging ligt voor de volgende jaren. Want iedereen heeft het over customer experience, maar we moeten oppassen dat dat geen containerbegrip wordt. Iedereen verstaat er iets anders onder tegenwoordig.
Toch is er één ding waar de winkelbeleving mee begint en eindigt, en dat is de winkelmedewerker. Dus we gaan mensen nodig hebben die met passie in de winkel staan en met passie mensen verder helpen. Een fysieke winkel heeft dus zeker bestaansrecht ten opzicht van een bol.com en Amzon, maar dan moeten ze zich toch onderscheiden met gepassioneerd personeel.
Misschien een stoute vraag, maar ik heb al horen zeggen: hire attitude, but train skills. Dus train vaardigheden, want je kan iedereen alles aanleren. De intrinsieke waarde van iemand, de attitude, die moet er gewoon zijn. Geloof jij in dit principe?
Ja, ik geloof daar 100% in. Ik vind dat een van de grootste tekortkomingen in het onderwijs vandaag. Men zet veel te veel in op kennisoverdracht en stompt jonge mensen vol kennis, terwijl wat ze vandaag leren misschien morgen alweer voorbij is. Volgens mij moet men vooral inzetten op jonge mensen goesting doen krijgen om bij te leren. Levenslang leren, daar ligt de uitdaging vandaag. Willen we gepassioneerde winkelmedewerkers opleiden? Dan moet de goesting om bij te leren er eerst zijn.
En dan kom ik opnieuw bij wat ik daarstraks al zei. Iemand die bijvoorbeeld interesse heeft in wijnen in een supermarkt, moet de klanten ook op die afdeling bedienen en adviseren. En dan mag dat niet iemand zijn die om 20u, als de winkel sluit, de deur achter zich dicht trekt en voor de rest wijnen links laat liggen. Maar wel iemand die, als hij op vakantie is in Frankrijk, de lokale wijnboer gaat opzoeken.
Kan de juiste opleiding impact hebben op de omzet van je bedrijf?
Een volgend punt. Vaak heeft winkelpersoneel een hobbelig onderwijsparcours afgelegd, omdat hun passie daar niet lag. Zijn opleidingen dan niet te schools?
Nee, dat was 25 jaar geleden dé uitdaging bij PMO: afstappen van het schoolse. We hebben onze organisatie dan ook specifiek opgericht om mensen op te leiden op de winkelvloer zelf. Wij geven dus geen externe opleidingen, maar zien mensen tijdens de openingsuren in hun eigen biotoop. Om dus precies te detecteren hoe ze in het leven staan en wat hun passies zijn. Vervolgens leveren we een aantal bijkomende vaardigheden aan die hen leren om sterker te worden in wat ze al goed kunnen.
Het is veel makkelijker om zo met mensen aan de slag te gaan. En nogmaals, momenteel leeft het idee dat in retail laaggeschoolde mensen werken. Mijn jongste zoon heeft geen diploma middelbaar onderwijs, maar werkt vandaag met hart en ziel. Hij heeft echt zijn weg gevonden. Als ik als werkgever zo iemand kan aanwerven, ben ik beter af dan dat ik een hoogopgeleide doctorandus aanwerft die tegen zijn zin werkt.
Heb je er zicht op in hoeverre de juiste opleiding impact kan hebben op de omzet van een bedrijf?
Dat is een vraag waar een voorzichtig antwoord bij hoort (lacht). Het grootste probleem is dat we het succes van een bedrijf in allerlei kwantitatieve kpi’s uitdrukken: doelstellingen die men moet halen tegen het einde van het jaar, wat uitgedrukt wordt in omzet en andere cijfers. Daar moet je voorzichtig mee zijn. En dat komt niet van mij hoor. Filip Vandendriessche is een psycholoog gespecialiseerd in output management. Hij zegt dat omzet en andere cijfers niet relevant zijn. Je moet focussen op kwalitatieve doelstellingen. En dat geldt ook voor opleidingen. Als je een kwalitatieve doelstelling hebt, waarbij iemand een aantal vaardigheden verder moet verfijnen, zal je duurzamer in iemand investeren en dat komt ook de organisatie ten goede.
Maar op een gegeven moment moet je toch ergens meetbaar maken wat zo’n opleiding je oplevert?
Ja, maar je mag er niet van wakker liggen, want dat kan je verlammen. Ik ben er zeker van dat jij als gepassioneerd verkoper openbloeit als ik jou een opleiding geef over technieken en methodieken om meer te verkopen. Dat straalt ook af op de klant en die zal automatisch geneigd zijn om jouw winkel te kiezen in plaats van naar een prijsbreker te gaan.
De impact van digitalisering op de rol van je winkelmedewerkers
Hoe zal, door de digitale transformatie van vandaag, de rol van winkelmedewerkers in fysieke winkels evolueren?
Een klant heeft altijd een rationele en emotionele drijfveer. Rationeel gezien gaan we het niet halen van de efficiëntie van e-commerce, want je bent niet sneller bediend in een fysieke winkel dan via bol.com en dergelijken. Ook prijszetting is rationeel. Belgische kmo’s en zelfs grotere bedrijven kunnen niet op prijs concurreren tegenover een Amazon.
Waar we ons vooral op moeten toeleggen is het emotionele aspect van de klant. Dat hebben we ook gezien in coronatijden. Onze supermarkten waren niet alleen economisch essentieel voor hun klanten, maar ook emotioneel. Zeker de buurtsupermarkten waren het dagelijks uitje richting sociaal contact voor veel mensen. Dus ik denk dat we meer naar het emotionele moeten kijken. Zeker in een buurtsupermarkt maken de zaakvoerder en medewerkers deel uit van de lokale gemeenschap. En dat heeft een magie, een soort aantrekkingskracht puur op het emotioneel vlak. Zoiets kan je nooit evenaren via online shoppen.
Dus eigenlijk is emotionele intelligentie ook heel belangrijk? We moeten dus meer inzetten op IQ en niet zozeer op EQ?
Ja, zeker weten.
De winkelervaring van je klanten nog persoonlijker maken
Ik las onlangs een verhaal over een supermarkt in Amerika, wat hier nog ver van ons bed is. Daar gaan winkelmedewerkers rechtstreeks naar shoppers, bekijken welke ingrediënten in hun winkelmandje liggen, vragen wat ze gaan klaarmaken en geven vervolgens advies over welke drank erbij past. Personalisatie dus echt op een heel praktisch niveau. Zie je daar mogelijkheden toe hier in Vlaanderen en België?
Zeker weten. Ik denk dat, wat supermarkten betreft, mensen vaak redeneren dat ze sneller bediend zijn via zelfscanning en andere technologie dan via een klassieke kassa. De werkgever denkt ook dat hij bespaart op loonkosten, dus zie je snel een switch gebeuren. Maar dan stelt zich de vraag: wat doen we met de kassiersters? Als we opnieuw de emotionele kaart willen trekken, moeten we terugkijken naar de customer experience. Daar kunnen we een rol spelen die we vroeger niet konden spelen.
Hoe bedoel je?
In plaats van te focussen op de personeelskosten die je bespaart met een zelfscan-systeem, kan je beter nadenken over hoe je klanten de meerwaarde van een fysieke winkel kan laten ervaren.
Dus eigenlijk weer een rolverschuiving?
Klopt, en je ziet dat ook in alle sectoren. Omwille van de technologie krijg je een ander profiel van winkelmedewerkers. En dat heeft niks met diploma’s te maken, begrijp me niet verkeerd. Maar je krijgt echt mensen die met passie in de winkel staan en hun kennis willen overbrengen naar de klant. En op een authentieke manier. Want eerlijk gezegd, als ik in Amerika ben, voel ik daar een artificiële klantvriendelijkheid.
Dat is ook het punt van een van onze PMO-trainers, Ilse Verheyen. Zij hamert echt op authentieke klantvriendelijkheid die van binnenuit komt. Met een aantal technieken kan je dat ook meer tot uiting laten komen en mensen meer zelfvertrouwen geven in het overbrengen van zijn passie. Dat moet wel uit het hart komen en mag niet artificieel zijn, zoals in Amerika. Dat doorprikken klanten toch direct.
Waarom de ene organisatie swingt en de andere slowt in tijden van verandering
Ik zie dat jij nog 3 andere boekjes hebt meegebracht. Ik heb er zelf eentje liggen over waarom de ene opleiding werkt en de andere niet, wat aansluit bij de vaststellingen van ons rapport. Maar waarover gaan die andere twee boekjes?
Ik heb voor LannooCampus vanuit PMO een reeks gemaakt: het ABC van het nieuwe werken. Dat gaat in essentie eigenlijk over waar we het vandaag over hebben gehad. Het eerste boekje heeft als titel “Waarom de ene organisatie swint en de andere slowt in tijden van verandering”. Zeker nu, tijdens corona, en ook daarna zullen organisaties op een andere manier moeten gaan nadenken.
En wat is dan dé onderscheidende factor om te gaan swingen of slowen?
Daar hadden we het eigenlijk net over. We noemen dat soms ook “van rechts naar links denken”. Ik praat soms in raadsels (lacht), maar zal het kort uitleggen. De bedoeling is dat een organisatie eerst de waarom-vraag stelt. Dat is ook zo’n hype hé, van Simon Sinek. “Waarom bestaan wij als supermarkt?”, “Waarom bestaan wij als modewinkel?” en “Wat is onze rol eigenlijk?” Modewinkels willen mensen modieus en eigentijds kleden. Ze focussen niet noodzakelijk op omzet. Want als het ene er is, zal het andere volgen.
Organisaties die swingen slagen erin om vooral de maatschappelijke doelstelling op de eerste plaats te zetten: waarom bestaan wij in de samenleving? En ze kunnen dat ook goed overbrengen op hun medewerkers. Daar gaat dit boekje over. In elk boekje vertrek ik altijd van een wetenschappelijk model. In dit geval zijn dat de 5 fases van verandering van Prochaska en Diclemente. Daarna vertaal ik het naar de praktijk, zodat het zeer tastbaar wordt.
Mensen zijn van nature gekant tegen verandering, toch?
Ja, dat klopt. De eerste fase is dan ook ontkenning. Dat schijnt af te stammen uit de oertijd, waarbij achter elke boom gevaar schuilde. De betreden paden waren veilig en die durfden we niet te verlaten. De volgende stap gaat dan over hoe je mensen kan duidelijk maken dat er nood is aan verandering, op een zachte manier en zonder te forceren.
Hoe maak je van een blue Monday een freaky Friday?
Het laatste boekje vind ik persoonlijk een hele leuke titel hebben: ‘Hoe maak je van een blue Monday een freaky Friday?’ Dat gaat over hoe je mensen met plezier laat werken.
Schitterend (lacht)
Daarbij vertrek ik van het model van Maslow. De meeste mensen kennen hem van zijn economische behoefte-theorie. Maar eigenlijk is hij een van de meest onderschatte wetenschappers van de laatste eeuwen, omdat hij niet alleen op economisch vlak, maar ook op sociologisch vlak, heel interessante inzichten wetenschappelijk heeft aangetoond.
Bedoel je dan dat de leidinggevende het personeel moet motiveren? Of moet het personeel zichzelf kunnen motiveren? Om zo met passie zijn job te kunnen uitoefenen?
Je hebt sowieso beide nodig. Dat is ook een misverstand dat ik graag illustreer met een concreet voorbeeld: als ik op kantoor zit, stormt om de haverklap iemand binnen met banaliteiten waarvan ik me afvraag: had je dit zelf niet kunnen oplossen?
Dan zijn er 2 mogelijke verklaringen: ofwel wilt of durft de medewerker zelf geen verantwoordelijkheid niet te nemen, ofwel heeft hij de bevoegdheden niet gekregen. En de waarheid ligt meestal in het midden. Maar het punt is, als je mensen echt zover wilt krijgen dat ze met plezier komen werken, moet je hun een bepaald kader geven waarbinnen ze zich kunnen uitleven en beslissingen kunnen nemen. En dat heeft niets met scholing of soort job te maken.
Het ABC van het nieuwe werken
Moet je medewerkers niet wat meer betrokken maken, want mensen willen toch van nature betekenisvol zijn?
Klopt, dat is het ABC van het nieuwe werken, de basis van deze 3 zakboekjes. ‘A’ staat voor autonomie, dat heeft iedereen nodig, ook een beginner. Het Is niet omdat iemand net begint dat je ernaast moet zitten en stap voor stap alles moet uitleggen. Je moet mensen de kans geven, vooral ook in een beginperiode, om zelf tegen de muur te lopen.
Fouten mogen maken is heel belangrijk om verantwoordelijkheidszin te ontwikkelen. Maar in de praktijk wordt het helaas weinig toegepast. Dat is nochtans een basic die mensen wel begrijpen als je het aanhaalt, maar weinig in de praktijk zetten. En niet alleen bij kmo’s. Het grote probleem is dat we dingen die we delegeren, ooit zelf hebben gedaan. Dat zien we zeker ook bij familiebedrijven. Als kind hebben ze misschien tussen de winkelrekken rondgelopen en producten aangevuld. Daardoor vorm je een beeld van hoe je een job moet doen. Komt iemand anders dan bij je bedrijf werken en voert die soortgelijke taken anders uit? Dan wil je dat ombuigen.
In de praktijk zien we bijvoorbeeld dat mensen die via een opleiding leren om een kaastoog of groentetoog mooi in te richten, in de praktijk vastlopen. Als ze hun nieuwe methode in de winkel toepassen, krijgen ze van hun leidinggevende te horen: “Zo doen we dat hier niet.” Eigenlijk moeten we de kans geven aan mensen om hun job uit te oefenen op hun eigen manier. En dat is moeilijk voor leidinggevenden.
Waarvoor staan dan de B en C?
De ‘C’ staat voor competenties, die je dus kan aanscherpen via opleidingen.
De ‘B’ staat voor belonging, dus eigenlijk verbinding maken. Tussen collega’s onderling, in een team waar mensen met verschillende karakters werken, zodat je verschillende inzichten, passies en competenties krijgt. Maar belonging staat ook voor je persoonlijke levensvisie. Ik heb heel professionele medewerkers en ik vraag hun dikwijls: je doet je job perfect, maar als je morgen dezelfde job in een andere organisatie gaat doen, zou je dan even gelukkig zijn? Onze organisatie bestaat voor zelfstandige ondernemers. Mensen die bij ons komen werken, hebben dan ook het volste respect voor mensen die bijvoorbeeld hun hele familiekapitaal investeren in een eigen bedrijf.
En daar zou elke winkelier toe moeten komen uiteindelijk, toch?
Ja absoluut. We hebben zeer gerenommeerde kaaswinkels als klant. Een Elsen, een Schockaert bijvoorbeeld. Als zij mensen aanwerven, willen zij dat ze even gepassioneerd zijn als de zaakvoerder.
Gouden tip om je klantbeleving beter te maken
Om af te sluiten heb ik nog één vraag: heb je een gouden tip voor mensen met een winkel of toonzaal die meer aan de slag willen met klantbeleving? Of wat zijn kleine verbeteringen die je kunt doen?
Men zegt altijd: klant is koning. Maar dat klopt niet. Als zelfstandige is je klant niet je uitgangspositie. Je eigen passie is je vertrekpunt. Maak je van je passie of hobby je werk? Dan zal je als zaakvoerder die passie overbrengen op je personeel en vervolgens ook op je klanten.
Dus eigenlijk moet je starten met zelfleiderschap. Een blije zaakvoerder zorgt voor blije klanten, dus start bij jezelf en de rest volgt vanzelf.
Klopt helemaal.
Klinkt fantastisch, bedankt Luc voor je interessante inzichten.
Vond je dit artikel interessant? Like en deel het dan zeker, of abonneer je op ons Youtube-kanaal. Want we hebben nog heel wat voor jou in petto wat betreft leads, klanten en ambassadeurs voor jouw winkel, showroom of toonzaal.
